Koçların görevi şirketlere ekipleri nasıl harekete geçireceklerini öğretmek, yöneticilerin liderlik rolü üstlenmesine ya da çalışanların kariyer planlarını yönetmelerine yardımcı olmaktı.
Sosyolog Scarlett Salman, In Capitalism’s Good Care: Coaching in Companies isimli kitabında hem yaşam koçlarıyla, müşterilerle ve insan kaynakları uzmanlarıyla yapmış olduğu görüşmelerin hem de alan araştırmalarından derlediği bilgilerin sonuçlarını bir araya getiriyor. Analizleri bir yandan son yirmi yıllık süreçte kişisel gelişim pratiklerinin yükselişini ele alırken öte yandan bu pratiklerin kimi zaman “palyatif” işlevleri ve sorumluluğu bütünüyle bireylere yükleme eğilimini irdeliyor.
Fabien Trécourt: Nasıl oldu da yaşam koçluğunu konu alan bir araştırma yapmaya yönlendiniz?
Scarlett Salman: Araştırmam bariz bir biçimde gözler önünde olan ama yine de farkına varılamayan bir paradoksa yanıt olarak ortaya çıktı. Hepimiz şirketlerin asıl amacının kâr maksimizasyonu olduğunu ve ekonomik bir rasyonalite çerçevesinde yönetildiklerini biliriz. Fakat bu şirketler aynı zamanda – 1960’lı yıllarda kapitalizmi sert bir biçimde eleştiren – karşı kültürün kişisel gelişimi de içinde barından değerler sistemiyle aşılanmış durumda. Şirketlerde ilk kez 1990’lı yılların başlarında uygulanmaya başlayan koçluk sistemiyse bu çelişkili görünümü uzlaştırma çabasından ibaret. Gerek şirketlerde gerekse toplum genelinde hızla yaygınlaşan ve tahmin edilenin çok ötesinde ilgi gören bu koçluk meselesini anlayabilmek için doksan yaşam koçuyla, onların müşterileriyle ve farklı şirketlerde çalışan insan kaynakları uzmanlarıyla görüştüm, ayrıca birbirini tamamlayıcı nitelikteki iki anket araştırması gerçekleştirdim. Hatta bunlarla da yetinmeyip koçluk eğitimlerine katıldım, katılımcılara dair çeşitli gözlemlerde bulundum ve söz konusu pratiği içeriden gözlemleyebilmek için işi kendime koçluk yapmaya kadar götürdüm.
FT: Peki yaşam koçluğu adı verilen bu pratikleri nasıl tanımlıyorsunuz?
SS: Yaşam koçluğu konusunda asıl ilgilendiğim kısım, çoğu kadın olan bir koçla üst düzey bir yönetici arasındaki görüşmelerden oluşan bireysel koçluk. Dolayısıyla koçluğu hem bir hizmet hem de neo-yönetimlerin simgesi haline gelmiş yönetsel bir aygıt olarak tanımlıyorum. Fransız Koçluk Derneği’yse, mesleki hedefler çerçevesinde bireylerin potansiyellerini artırmak ve bilgi birikimlerini geliştirmek için onlara eşlik etmekten bahsediyor. Bu tanım gayet uygun çünkü buradaki “insanlara eşlik etmek” ve “potansiyellerini artırmak” vurguları, koçluğu bildiğimiz danışmanlık türlerinden ya da eğitim programlarından ayırıp kişisel gelişimle arasındaki ilişkiyi açıkça ortaya koyuyor. Tanımın içerisinde yer alan “mesleki hedef” ve “bilgi birikimi” ifadeleriyse koçluğu psikoterapiden ayırıyor. Koçların nasıl bir eğitim aldığına baktığımızdaysa karşımıza genellikle transaksiyonel analiz ve nörolinguistik programlama gibi psikanaliz sonrası yöntemler çıkıyor.
FT: Yaşam koçluğunun son yirmi yıldaki başarısını nasıl açıklıyorsunuz?
SS: Yaygın inanışın aksine, çalışanlardan çok azı kendi isteğiyle koçluk talebinde bulunuyor. Şirketlerin kullandığı dille ifade edersek koçluk daha ziyade insan kaynakları yöneticileri ya da birim müdürleri tarafından “şiddetle tavsiye edilir.” Şirket içindeyse mesleki gelişim kapsamında finansmanı sağlanır. Fakat bunu kâğıt üzerinde göremezsiniz çünkü koçlar yaptıkları işi, “yönetim eğitimi” ya da “yönetici eğitimi” gibi farklı isimlerle adlandırırlar. Böylece işveren bir yandan çalışanları eğitme konusundaki yasal sorumluluğunu yerine getirmiş gibi görünürken öte yandan devletin eğitim alanında sağladığı kamusal finansman desteğinden faydalanır.
FT: Fakat bu şirketler koçluk yerine başkaca mesleki gelişim programlarını da tercih edebilirler öyle değil mi?
SS: Kesinlikle. Koçluğun başarısı yalnızca bir şans değil, aynı zamanda Batı toplumlarında tanıklık ettiğimiz genel bir eğilimin sonucu. 1970’lerden ve 1980’lerden bu yana hizmet sektörü öncelikli bir hal aldı. Çalışanlardan artık daha fazla inisiyatif almaları, daha fazla iletişimde kalmaları ve sürekli ulaşılabilir olmaları isteniyor. Yöneticilerse çalışanlarına eskiden olduğu emir veremiyor. Bu da şirketleri çalışanlar için bir tiyatro kurgulamaya yöneltiyor: İşe olan katkıyı artırabilmek ve katılımı sürekli kılabilmek için anlam, yaşam kalitesi, manevi tatmin gibi yeni motivasyon unsurları icat etmek zorunda kalıyorlar. Buna karşın çalışanlar, özel hayatlarına daha fazla saygı gösterilmesini ve hedeflerine de daha fazla önem verilmesini talep ediyor. Yaşam koçlarının büyük bir kısmı hâlihazırda çalıştığı iş yerinden ayrılıp bir şekilde ekonomik çıkış yolu arayan ama öte yandan “kendini gerçekleştirme” duygusunu da tatmin etmek isteyen eski yöneticilerden oluşuyor. Çalışanlara kendilerini özel hissettirecek kişiselleştirilmiş destek sunduklarına ve böylece “kapitalizmi insancıllaştırdıklarına” inanıyorlar. Ne var ki, aslında tek yaptıkları “kişiye gösterilen özenin kazançlı bir meta haline getirilmesinden” ibaret. Fakat koçluk hizmetlerindeki arz artışının başka yapısal sebepleri de var. Şirket içi uzmanlığın dış kaynaklara aktarılması, şirketlerin serbest çalışanlarla giderek daha fazla iş ortaklığı yapmasına ve dolayısıyla da eğitim uzmanlarına başvurmasına yol açıyor.
FT: Koçların çalışma sistemi son yıllarda nasıl bir değişim geçirdi?
SS: Başlangıçta koçların yönetsel nitelikte görevleri vardı. Biraz daha açarsak koçların görevi şirketlere ekipleri nasıl harekete geçireceklerini öğretmek, yöneticilerin liderlik rolü üstlenmesine ya da çalışanların kariyer planlarını yönetmelerine yardımcı olmaktı. Burada temel fikir “kapitalizmde kişisel dönüşüm” olarak adlandırdığım sürece eşlik edilmesiydi. Çalışanlara kendi işlerinin patronu olma imkânı sunulması gerekiyordu ki, özerk ve sadık bireylerden oluşan bir çalışma organizasyonu oluşturulabilsin. Fakat 2010’lu yıllardan itibaren koçların görevi yönetsel faaliyetlerden ziyade çalışanların sağlı sorunlarına kaydı. Bu biraz da “iş yerindeki psikolojik problemler, iş yerindeki psiko-sosyal risk faktörleri ve iş yerindeki yaşam kalitesi” gibi konuların gündeme gelmesinin bir sonucuydu. Günümüzde kimi koçlar bu tarz konuları psikologların görevi olarak gördüğünden ele almak istemeseler de çoğunluğun gönüllü olduğunu söyleyebiliriz çünkü bu bir hayli kazançlı bir pazar ve “yaşam koçluğu” adı verilen bu hizmet şirketler tarafından “ikincil önlemler” olarak sunulmaya devam ediyor. Oysa bu tarz konuların taciz ve istismara kayabilecek davranışlar sebebiyle yasal sonuçlar doğurabildiği de bir gerçek.
FT: Peki iş yerindeki sorunlarla baş etmek söz konusu olduğunda koçlar doğru bir tercih mi? Böyle bir tercih çalışanların sıkıntılarını hafife alma ya da araçsallaştırma riski taşımıyor mu?
SS: Şirketler çalışanların yüz yüze kaldığı sorunları çözmek için yapısal bir yeniden yapılanmaya gitmek ya da sorunun kökenini kurumsal hiyerarşide aramak yerine meseleyi doğrudan koçlara havale etme eğiliminde. Ben buna “koçluğun palyatif işlevi” adını veriyorum. Daha somut bir biçimde ifade etmek gerekirse çalışanlar mevcut sorunlarından giderek daha fazla sorumlu tutuluyor. Örneğin bir iş yerindeki iş yükü çalışan açısından çok mu ağır? Şirket görev dağılımını ve bir ekibe tahsis edilen insan gücünü sorgulamak yerine kendilerini daha iyi organize etmeyi öğrenmeleri için çalışanlara “şiddetle koçluğu tavsiye ediyor.” Ya da çalışanlar projelerin azalmasından, ücretlerin düşüklüğünden mi şikâyetçi? Yine koçlar devreye giriyor ve kariyerlerini yönetmeleri için onlara eşlik ediyor. Çalışma koşullarının yetersizliğinden ya da birim yöneticilerinin davranışlarından mı şikâyet ediyorlar? Bu sefer de “iletişim becerilerini geliştirmeleri” için koçluk öneriliyor. Kısaca özetlemek gerekirse çalışanları güçlendirmek için yerine tam aksi yapılıyor ve görünürde “kendi kendilerinin patronu” olmaları sağlanırken aslında bütün sorunların kaynağı organizasyonel olsa bile bütün sorumluluk onların omzuna yükleniyor. Teorik açıdan düşünüldüğünde koçlar bu gibi problemleri işaret edebilir ama iş pratiğe döndüğünde kişinin onu besleyen eli eleştirmesi zordur.
FT: Öyleyse koçluğun maksadı ne?
SS: Sistemin ana fikri, bireyin maruz kalmış olduğu gerilimi benim “psişik hijyen” adını verdiğim bir yöntemle kontrol etmesini sağlamak. Koçların nihai önerisi genelde iş yerindeki yaşamı optimize etmeyi öğrenmek değil, bu konu üzerinde daha fazla düşünmek oluyor. Koçluk, yapısal sorunlar da dahil olmak üzere çalışanların karşı karşıya kaldığı güçlükleri içselleştirmesine katkıda bulunarak çalışanın kendini daha iyi ifade etmesini, etrafındaki meslektaşlarının beklentilerini anlamaya çalışmasını, farklı bakış açılarını nesnelleştirmesini ve bütün bunlara göre kendini yeninden konumlandırmasını savunur. İş yerindeki ilişkiler gayri-resmi bir hal aldıkça kişinin kendine yönelik öz denetiminin artması gerekir. Örneğin çoğu iş yerinde ekip arkadaşlarınıza ilk ismiyle hitap etmeniz ve hem daha iyilik sever hem de daha işbirlikçi bir tutumla davranmanız beklenir ama hiyerarşik yapıda değişim yaratmak bu kadar kolay değildir. Nihayetinde koçluk gündelik gerilimlerle baş etmek için çeşitli öneriler getirebilir ama dikkati de yapısal sorunlardan başka bir yöne çeker.
Çeviren: Fulya Kılınçarslan
